Terug naar >>

Onderwijs en ICT <<

Home <<

 

 

 

Innovatie, werkdruk en balans

Uiteraard kunnen we van de nood een deugd maken en de invloed van een nieuwe ICT-directeur ten goede aanwenden. Zo ook in de brandende kwestie van ‘ICT in het onderwijs’. Op passende wijze kan door hem of haar een eerste vorm van eigenaarschap in het onderwijs worden voorgekookt. Tot nu toe hebben de schooldirecteuren hiervoor weinig interesse getoond. Een ICT-directeur zou hierin verandering moeten kunnen brengen. 

Laat vanaf nu in elk schoolplan de verplichte paragraaf ‘ICT in het onderwijs’ leidend zijn voor het bepalen van de ondersteuning en budgettering voor het komende schooljaar. Daarnaast wordt het meer-jaren instituut-brede beleidsplan ‘ICT in het onderwijs’ vanuit de verzamelde scholen opgehoest. Het schrijverspanel bestaat uit een vertegenwoordiger uit elke school – denk in het bijzonder aan een onderwijskundige. De dienst van de nieuwe ICT-directeur zorgt voor de regie – denk aan een informatiemanager en een educatieve technoloog.

Tot nu toe werden de scholen hierin ontzorgd, maar voor niets gaat de zon op. Deze vorm van ‘verplichte’ betrokkenheid kan mijns inziens bijdragen aan een eerste vorm van decentraal eigenaarschap.

 

Nu we het er toch over hebben: een uitstapje naar het actuele, nauwelijks te definiëren onderwerp ‘werkdruk’. Wiezer e.a. (2012) definiëren het als ‘een situatie waarin een disbalans is ontstaan tussen de eisen van het werk wat betreft inhoud en de context van het werk en de mogelijkheden van de werknemer om het werk goed uit te voeren’. Over duidelijkheid gesproken.

De oorsprong van het onderwerp ‘werkdruk’ ligt in de als zodanig ervaren werkdruk. Het feit dat rationele overwegingen hierin een ondergeschikte rol spelen, maakt werkdruk tot zo’n ongrijpbaar fenomeen.

Bepalend zijn de subjectieve ervaringen, en hierin zijn ergernissen toonaangevend. Een traag opstartend besturingssysteem, dubbel inloggen, een registratie uitvoeren in meerdere achtereenvolgende schermen of informatie vergaren vanuit meerdere verschillende informatiesystemen – het vergt van de gebruiker extra tijdsinvestering. Hoewel de extra tijdsbesteding in werkelijkheid beperkt is, speelt hierin vooral ergernis een rol. ICT-systemen en -functionaliteiten zijn in die zin een vrij gemakkelijke stok om mee te slaan.

 

Ergernis is een belangrijke kwalitatieve werkdrukfactor. Andere kwalitatieve factoren zijn onder meer

de als zodanig ervaren moeilijkheid – of juist eentonigheid – van het werk;

de emotionele belasting van het werk;

aanleg, verwachtingen en privé omstandigheden;

de werkomgeving, heersende cultuur en mogelijkheden voor communicatie;

de stijl van leidinggeven, de ervaren vrijheid, steun en erkenning;

de duidelijkheid van toegewezen taken; en

de aard en intensiteit van verandering in taken.

Uit deze opsomming blijkt dat kwalitatieve werkdruk sterk persoonsafhankelijk is, en dus lastig te kwantificeren.

 

Mede vanwege de complexe en ongrijpbare materie is er nauwelijks wetenschappelijke onderzoek gedaan naar de oorzaken van werkdruk in het onderwijs. Kwantitatieve empirische gegevens omtrent oorzaken zijn nauwelijks voor handen. Daarentegen bestaat hierover een grote hoeveelheid narratieve literatuur. Enig verkennend onderzoek op het internet levert een interessant inkijkje. Waarschuwing: van peer review is hierbij geen sprake. Stellige uitspraken zijn niet mogelijk.

 

Ik heb bij mijn onderzoekje gekeken naar hetgeen in kwantitatieve zin als oorzaak is genoemd voor de hoeveelheid overbodig, onzinnig en storend (geacht) werk die in een bepaalde tijdsperiode moet worden verricht. Enkele zaken springen in het oog.

Om te beginnen het gestaag toenemend aantal extra taken – met als complicatie dat de omvang hiervan vooraf nauwelijks gekwantificeerd wordt.

Ook drukkend is de toenemende noodzaak tot het uitwisselen van informatie (met als ergernisfactor: het toenemende gebruik van selfservice).

En last but beslist not least, alle goedbedoelde innovaties. Geconstateerd wordt dat hiervoor veelal een deugdelijke, onderwijsinhoudelijke visie ontbreekt. Bovendien geldt hier als ergernisfactor de eerder genoemde, denigrerende legitimatie: ‘de lat hoog leggen’ of ‘onderwijs naar een hoger plan tillen’.

 

Innovatie als oorzaak van werkdruk. Daar gaat het me in dit verband om. Interessant daarbij is de constatering dat innovatie zelden resulteert in de beoogde efficiency en verminderde werkdruk. De reden hiervoor is tweeledig.

 

1.        

Ten eerste. Innovatie impliceert verandering en dit kost gewoon tijd. Innovatie leidt doorgaans tot nieuwe werkwijzen, procedures, afspraken en systemen. Zoals gezegd: de traagheid binnen innovatietrajecten is gelegen in gewenning, groei en rijping.
Routines en automatismen maken ons handelen doorgaans lichtvoetig. Zodra de handelingen en de noodzaak daartoe geautomatiseerd zijn, zit dit handelen in ons lijf, en niet in ons hoofd. Het handelen is als het ware geïncorporeerd. Dergelijk handelen levert weinig druk.
Conceptueel handelen daarentegen – handelen op basis van nadenken – resulteert in traagheid en zwaarte, aangezien het allemaal in ons hoofd zit. Vergeleken met automatismen is het veel lastiger om hiervan los te komen. Dit is dezelfde traagheid waarmee een gezel zijn ambacht leert. Die traagheid is nu eenmaal nodig om te incorporeren. Tot het moment dat we het ambacht onder de knie hebben, kost het hoofdbrekens en draagt het bij tot werkdruk.

2.        

De andere reden is dat innovatie vrijwel altijd tot nieuwe mogelijkheden leidt. Nu leert de praktijk dat nieuwe mogelijkheden vrijwel nooit onbenut blijven. Die mogelijkheden leiden gemakkelijk tot nieuwe behoeften. In die zin gedragen zich eender als consumenten die zich snel laten verleiden tot nieuw gecreëerde behoeften. En hoe meer behoeften we hebben, des te meer inspanning en tijd nodig is om tot bevrediging te komen.
Iets dergelijks geldt voor innovatieprojecten. Die nieuwe mogelijkheden prikkelen de innovatieve denker tot fantasieën over nieuwe toepassingen. Vervolgens komen de tekenaar van de houtskoolschetsen, de futuristisch aangelegde beleidsmaker en de slagvaardige bestuurder in actie. En dan moet je oppassen. Vanuit de beloningscentra wordt omgeroepen dat hier sporen te verdienen vallen. En zodra de technische specialist en de projectleider zijn aangeschoven, gaat het veranderen en vernieuwen onverdroten voort. Extra werk dus.

 

De huidige optocht is indrukwekkend: Passend Onderwijs, Herziene Kwalificatiestructuur, BPV-verbeterplan, Digitaal Pedagogisch Dossier, Digitaal Examendossier, Office365, Cross-over kwalificaties, Big Data, Leven Lang Leren, Ruimte voor de Regio, Voorziening Vroegtijdig Aanmelden, Registratie Instellingen en Opleidingen, Centraal Aanmelden – een parade van potentiële verbeteringen, geëntameerd in de beleidsmatige burelen van OCW, de verenigde schoolbesturen en lokale instellingen. Het is een defilé van nobele intenties om het onderwijs naar een hoger plan te tillen. Ongeacht of het een experiment betreft, of het door een externe partij wordt uitgevoerd of additioneel wordt bekostigd in het kader van innovatiegelden – het bijeffect van innovatieprojecten is doorgaans dat ze niet minder, maar juist meer werk opleveren. De commissie Dijsselbloem lijkt iets uit een grijs verleden.

 

En dan heb ik het nog niet over de eigenstandige markt van ICT, haar behoeftecreatie, en niet te vergeten haar steeds meer disruptieve innovaties – eigenstandige bevingen die ons in toenemende mate treffen. En dan heb ik het over geregelde updates, nieuwe platforms en besturingssystemen: nieuwe versies van bijvoorbeeld Sharepoint; het comfort van Bring Your Own Device en de lifestyle van social media; de geld- en tijdverslindende ontwikkeling en implementatie van een Enterprise Service Bus. En wat te denken van de Algemene Verordening Gegevensbescherming – een eerste poging om middels het dreigen met hoge boetes paal en perk te stellen aan de ongegeneerde vergaring en uitwisseling van persoonsgegevens.

 

Sinds jaar en dag buitelen de innovaties in het onderwijs over elkaar heen. Het ene project is nog maar nauwelijks opgestart of het volgende dienst zich al weer aan, met als gevolg veel veranderingen en weinig verwerkingstijd. Essentiële zaken beklijven onvoldoende, verteren half, staan niet op het netvlies, roepen weerstand op en leveren extra werkdruk. Niet geïncorporeerde verbeteringen pakken in de praktijk veelal uit als verslechteringen.

In het geding is de juiste balans tussen conceptie en incorporatie. In metaforische zin gaat het hier om de balans tussen bouwen en wonen. Voortdurend je woning aanpassen – de keuken, de badkamer, de slaapkamer verbouwen – verhindert huiselijkheid en geborgenheid. De buitenkant mag er dan fraaier van worden; de binnenkant – de woonbaarheid – dreigt te verkommeren.

Toegegeven, dit is een teken van de tijd. Desalniettemin dreigen we en masse het heilzame evenwicht te verliezen tussen snelheid en traagheid – tussen activisme en passiviteit, tussen ambitie en terughoudendheid. En als de volwassenen dit evenwicht kwijt zijn, dan moeten we ook vrezen voor de evenwichtigheid van onze kinderen – een basisvoorwaarde voor opvoeding en onderwijs.

 

Hoge ambities, moedige slagvaardigheid en het politiek correcte dogma ‘we kennen geen problemen, alleen maar uitdagingen’ – in alle nobelheid kan het resulteren in onbedoelde maar vervelende modderstromen in de bewoonde wereld. Hoe vreemd het ook moge klinken, in de huidige tijd van voortdurende maatschappelijke innovaties past het managers en bestuurders om hun eigen activisme te temperen tot het niveau van het alledaagse transpireren en doormodderen. Men doet er goed aan zich vooral te richten op de ambities van de onderwijsgevenden. Bestuurders moeten sowieso terughoudend zijn met eigen onderwijsambities. Hun primaire taak is besturen; daar zijn ze goed in.

 

 

Vorige <<

>> Volgende