Terug naar >>

Onderwijs en ICT <<

Home <<

 

 

 

Weerbarstigheid, traagheid en de kunst van het doormodderen

Het is niet allemaal kommer en kwel. Zo ligt er een zinnig voorstel op tafel om een begin te maken met een projectenorganisatie. Uit eigen ervaring weet ik dat een beperkte duur en een beperkte hoeveelheid, duidelijk omschreven resultaten (deliverables) kunnen bijdragen aan het welslagen van een ICT-gerelateerd project. Bovendien moet het project gedurende haar looptijd ‘buiten de staande organisatie’ worden geplaatst voor wat betreft de resources. Mensen en middelen moeten ‘dedicated’ worden toegewezen aan het project. Collega’s kunnen de vereiste projectactiviteiten ‘er niet zomaar even bij doen’.

 

Niet ondenkbaar dat de lezer op dit moment de wenkbrauwen fronst. Hoezo ‘duidelijkheid’ en hoezo ‘buiten de organisatie’? Dat staat toch haaks op wat hierboven is gesteld? En vanwaar ineens die parmantige woorden als deliverables, dedicated en resources? Inderdaad, ik ben een nadere verklaring schuldig. Tijd voor een volgend uitstapje.

 

Ten eerste moet ik bekennen dat ik een haat-liefde verhouding heb t.a.v. de hierboven bekritiseerde begrippen en werkwijzen. Dan heb ik het over begrippen als ‘duidelijkheid’, maar ook over het denkgereedschap van logica, causaliteit en analyse, en zelfs over de mogelijkheden van ICT. Alle appelleren ze in sterke mate aan vrijblijvende vormen van schoonheid.

Een van mijn grote liefdes is de kristalheldere ‘ideële objectiviteit’ van wiskunde. Neem bijvoorbeeld de oppervlakte- en inhoudsbepalingen van Archimedes, getal-theoretische beschouwingen omtrent primegetallen en niet te vergeten het bewijs van de invariante topologie van kromme oppervlakten door Gauss. Het is allemaal van een bovenaardse, esthetische schoonheid.

Van nature heb ik een sterke voorkeur om zaken te analyseren en te verduidelijken. Het brengt me in stelling om vervolgens projecten voortvarend en slagvaardig aan te pakken. Maar eenmaal bij die stelling aanbeland, loop ik geregeld vast in ondoordringbaar struikgewas, diepe modderpoelen en andere natuurlijke barričres.

 

Een wiskundig bewijs kent geen tegenargumenten. Het gezag van zo’n bewijs is boven elke twijfel verheven. Deze verheven status geldt ook voor de natuurwetten die de loop der sterren bepaalt en de klok gestaag doen tikken. Dit gezag geldt niet alleen de orde en regelmaat die we in de werkelijkheid waarnemen, het straalt ook af op de structuren die we uit eigen beweging opleggen aan het aardse en weerbarstige. En met een dergelijk gezag pogen we dikwijls de werkelijkheid te ontdoen van natuurlijke smetten en ongerechtigheden.

In vergelijkbare zin toont zich de wereld van ideeën, fantasieën, mogelijkheden en plannen als een vrijblijvende excursie – niet gebonden aan de bewoonde wereld. Het is tekenend dat we in een brainstorm instemmend spreken van ‘wilde ideeën’. Welnu, ten aanzien van dit alles kan ik onomwonden mijn liefdesverhouding bekennen.

 

De haatverhouding betreft de verraderlijke uitwerking die deze esthetische verrukking uitgaat op ons beloningscentrum. Onze behoefte aan orde, eenvoud overzicht inspireert tot een gestructureerde werkelijkheid, ook als die niet bestaat. De wilde ideeën inspireren ons tot allerlei dubieuze vormen van wild activisme.

Een sterke drijvende kracht achter dit structurerende activisme is de puur menselijke behoefte aan erkenning. We worden vooral verrukt wanneer de bevrediging hiervan in het verschiet ligt. Zodra zich een mogelijkheid hiertoe voordoet, geven we opgewonden gehoor aan de inspiratie.

Op de behoefte aan erkenning berust een aanzienlijk deel van onze inspanning en zingeving – en zeker niet het slechtste deel. Al aan het begin van de achttiende eeuw constateerde Bernard Mandeville al: ‘Trots en ijdelheid hebben meer ziekenhuizen gebouwd dan alle deugden bij elkaar’. In zijn tijd – een tijd van schaarste – was dit een zegen. Maar in de huidige tijd van overvloed gaat het in zijn tegendeel verkeren: dikwijls lijkt het erop dat we in onze zucht naar erkenning meer oplossingen creëren dan dat er behoeften zijn.

 

Het is de inspiratie vanuit de schitterende vergezichten die ons telkens weer betovert, al onze reële ervaringen ten spijt. Wat dat betreft, stroomt ons vanaf de Olympische hoogte van de zuivere ideeën behoorlijk veel inspiratie toe. Niet zelden verrijkt onze eigenliefde deze inspiratie tot een energiek, maar risicovol activisme. Dan lonken de goede sier en het snelle gewin; ze verleiden ons tot heldhaftige uitspraken, eigenmachtigheid en gewelddadigheid tegen de weerbarstige realiteit.

We zijn het aan de onderwijsorganisatie verplicht om onszelf en anderen hiertegen te beschermen.

 

Gelukkig is daar de dagelijkse praktijk. Hierin aanbeland ontkomen we niet aan de ontnuchtering. De dagelijkse praktijk is vrijwel altijd een weerlegging van de retoriek van de slagvaardigheid. Niet zelden impliceert de praktijk dat de lamme de blinde moet helpen en we houden onszelf voor de gek indien we dit opvatten als een vorm van menselijke nood. De praktijk leert dat deze ‘nood’ maar zelden geheel wordt vervuld. Deze ‘nood’ is onze condition humaine. Definitief vaste grond onder de voeten is utopisch; dit behoort simpelweg niet tot de menselijke conditie. We doen er dus beter aan om het dagelijks doormodderen als deugd op te vatten(zie ook hier).

 

De risico’s van misplaatste slagvaardigheid vergen ontnuchtering. Het vergt veel transpiratie om de inspiratie te verduren. Om te beginnen moeten we nuchter een aangrijpingspunt in de organisatie bepalen. Dit aangrijpingspunt is een kunstmatige positie ergens halverwege hemel een aarde – halverwege de ijle hoogte van de wilde, bruisende inspiratie en de aardse dichtheid en complexiteit van het menselijke handelen. In deze positie tussen hemel en aarde hebben ‘duidelijkheid’, ‘helderheid’ en ‘transparantie’ nog zeggingskracht. Hier is verandering nog redelijkerwijs ‘bestelbaar’. Hier kunnen we ook nog vrij ongestraft spreken van deliverables, dedicated en resources. En niet onbelangrijk: hier heeft slagvaardigheid wel bestaansrecht als deugd.

 

Wat ik hierboven heb aangegeven, heeft overeenkomst met de hiërarchische beleidsniveaus: strategisch, tactisch en operationeel – jargon dat ontleend is aan de militaire lyriek. Doorgaans hebben ICT-gerelateerd projecten betrekking op twee van deze aspecten, namelijk tactisch en operationeel – dikwijls in onderlinge verwevenheid. In die verwevenheid is ‘slagvaardigheid ‘een tactisch geslaagd woord. Helaas blijkt het op operationeel niveau maar al te vaak uit te draaien op een misplaatst activisme – reden om de militaire lyriek als onbruikbaar terzijde te schuiven. Deze lyriek met zijn kwartiermakers, brigades en task forces vormt een risico in zichzelf.

 

Laten we het houden op een meer organisch trio: ‘inspiratie, conceptie en incorporatie’: 

1.

Zoals gezegd, ligt de oorsprong van de inspiratie in de ijle hoogten van de Olympus. In dit aspect zijn wij stervelingen overgeleverd aan de goden. Inspiratie is nu eenmaal onbestelbaar; het valt je toe. Bij ICT en aanverwante zaken gaat het dan vooral om esthetische inspiratie. In tegenstelling tot bijvoorbeeld morele of religieuze inspiratie die verplichtend werken, is esthetische inspiratie doorgaans vrijblijvend en luchthartig.

2.  

Vervolgens hebben we de bestelbare aspecten van conceptie. Dit betreft bijvoorbeeld analyse, uitgangspunten, ontwerp en projectplan. Ook de technologie wordt goeddeels gekenmerkt door dergelijke aspecten. Dit heeft alles te maken met de eerder genoemde ordelijkheid en slagvaardigheid van klokken.

3.  

Ten slotte zijn daar de trage, weerbarstige en dikwijls ongrijpbare aspecten van incorporatie. Voor deze aspecten moeten we niet zozeer inspireren, maar vooral transpireren. Het onderzoek naar de behoeften, het creëren van draagvlak, de implementatie, en de adoptie van de innovatie – hiervoor moeten we telkens weer afdalen naar de bewoonde wereld. Hier gelden heel andere wetten en deugden. Hier gaat het om de uiteindelijke belichaming van de innovatie tot in de vezels, haarvaten, transpiratieporiën en traanbuisjes van de organisatie. Hier, in de uithoeken van een levende organisatie heerst een onbestelbare dynamiek – een dynamiek van wolken.

 

In het betreffende overleg heb ik het voorbeeld aangehaald van de implementatie van het digitale Pedagogisch Dossier. Qua opzet, betrokkenheid, projectleiding en uitvoering was dit een voorbeeldig project. Desondanks ligt ook dit PD binnen 2 jaar na de algemene implementatie onder vuur – uit onvrede en uit onwetendheid.

Overigens zegt ook dit feit weinig over het welslagen van het project. Er spelen vele zaken waarvan we de betekenis pas na ervaring kunnen inzien. Kortom, we kunnen vaak pas na jaren van gebruik beoordelen met recht oordelen over het welslagen van dergelijke projecten.

 

Voor het meest weerbarstige aspect – dat van de incorporatie – is het eigenaarschap in het onderwijs relevant. Het feit dat we dit eigenaarschap zo vroeg mogelijk, dus al bij de eerste conceptie moeten beleggen, is een van de redenen dat zo’n project per se een stuurgroep nodig heeft (en niet een vrijblijvende klankbordgroep). Een stuurgroep met kernspelers uit het onderwijs is een noodzakelijke – maar zoals ondertussen wel duidelijk is: beslist nog niet voldoende – voorwaarde voor het toekomstig eigenaarschap van onderwijsgevenden. Voor het overige vergt het aspect van incorporatie vooral veel geduld en de kunst van het doormodderen.

Dit aspect van groeien en rijpen kent zijn eigen tijd en dynamiek. De ‘abstracte en sociale tijd, iets wat we met elkaar hebben afgesproken om de wereld in te richten, om internationale zaken te kunnen regelen, om zaken te kunnen doen’ – de tijd van klokken en agenda’s’ zoals Joke Hermsen het noemt, is niet van toepassing  op dit aspect.

 

Voor de duidelijkheid:

1.

Ik hou hier geen pleidooi voor het koesteren van traagheid. In dezelfde geest zal ik ook nooit een pleidooi houden voor het koesteren van de zwaartekracht. Traagheid is geen deugd om te koesteren, maar een noodzaak om terdege rekening mee te houden. Traagheid is niet de oplossing, maar het probleem – niet een nastrevenswaardig ideaal, maar een realiteit om te duchten. In de dynamiek van menselijke instituties, bij uitstek in het onderwijs, is traagheid een dikwijls wetmatig voorkomend aspect. Slagvaardigheid is hier misplaatst, net zoals ‘hard eraan trekken’ niet van toepassing is op het groeien van gras.

2.

Er is wel degelijk een zinvol pleidooi mogelijk voor het koesteren van traagheid. Maar dit pleidooi geldt het individu en niet de menselijke instituties. En dat is een heel ander verhaal. Het pleidooi voor ‘een langzame toekomst’ van Joke Hermsen is dan ook individueel gericht. Het gaat er daarbij om zich bij tijd en wijle te onttrekken aan ‘het straffe bewind van de klok’, om ‘het vergroten van onze gevoeligheid voor die “ware tijd”, waarmee we ons tijdgebonden bestaan kunnen verrijken en verruimen’.

3.

De veelgehoorde oproep tot onthaasten en de populariteit van mindfulness trainingen komen niet uit de lucht vallen. Op individueel niveau kan traagheid zeker een nastrevenswaardig ideaal zijn. Een dergelijk pleidooi, inclusief het aanbieden van een training in mindfulness kan zelfs vanuit institutioneel oogpunt zinvol zijn. Maar dan niet als een goedkope, positief psychologische remedie tegen een institutionele kwaal – dus geen spoedcursus mindfulness voor medewerkers bij wie het werk over de schoenen loopt.

 

Ten slotte.

Een begrensde blik hebben we van nature. De natuur maakt dat we elkaar nodig hebben en dat we ons met elkaar moeten blijven bemoeien. Zie ook hier.
 

 

 

Vorige <<

>> Volgende